5200小说

手机浏览器扫描二维码访问

第54页（第1页）

  IBm方面也非常重视与华为的合作，他们派出了最优秀的人才到华为进行Ipd推行。1999年初，由IBm作为咨询方设计的Ipd变革在华为正式启动。刚开始，由于Ipd涉及的面很广，华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高，Ipd在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行，将推行Ipd上升到了华为的生存层面：“Ipd关系到公司未来的生存和展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非希望华为穿上IBm的鞋来迅走上国际化管理的轨道。

  根据IBm咨询的方法，华为Ipd项目划分为关注、明和推行三个阶段。

  在初期的关注阶段，华为进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解Ipd的思想和方法。明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的，先在5o％的项目中推广，然后扩大到8o％的项目，最后推广到所有的项目。

  单从技术的角度出，Ipd让华为从技术驱动型转向了市场驱动型，它最终改变了华为人的做事方法。在Ipd流程里，人们参与另一种非实体的管理开流程TdT（TenettTeam）———技术开团队，每个TdT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研到服务支持，目标导向只有一条：满足市场需求并快赢利。

  先进的思想一旦被接受，就会产生巨大的作用。如今，Ipd的理念已经融入华为人的血液。比方说，产品从一出来就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。过去华为是没有技术支持的，研人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开人员为研人员做产品的资料配备，如果没有做，研人员可以投诉。

  Ipd流程强调的是产品从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线管理。每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责，克服了研部门片面追求技术而忽视市场反馈的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向。

  这个改变孕育了一个全的部门———营销工程部，同时也使华为的研水平开始与国际公司看齐。

  2ooo年，华为以无线业务部作为第一个Ipd试点。无线业务部副部长李承军和他那支从各个部门抽出来的1o人团队在IBm顾问手把手的指导下把华为的大容量移动交换机送上了Ipd流程。经历了1o个月的开周期，华为把整个流程走了一遍，算是完成了次试运行。

  两年后，华为终于把所有启动的产品项目都按照Ipd的流程来运作了。

  实行Ipd之后，华为的研流程生了很大的变化。以前华为负责研项目的负责人全部是由技术人员担任，现在则强调产品开团队的负责人一定要有市场经验。以前，华为的中央研究部全权负责研，市场部门负责销售，中央部做什么，市场部门就得卖什么。而现在可热闹了，产品做成什么样完全由不得研人员，很多人都得参与，而这些人在以前都是和研根本不搭界的人。

  在的集成产品开流程中，市场代表带着产品规格、技术参数等信息。根据市场上搜集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等等问题。在市场人员的强烈参与下，真正的产品概念才得以形成。

  Ipd成功地融入公司的管理之后，成效是显著的。任正非看在眼里喜在心上，趁热打铁又开始推行Isc流程。

  Isc流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。Isc要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。

  公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。

  降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBm顾问在对华为的调查中现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有5o％，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有3.6次年，而国际平均水平为9.4次年；华为的订单履行周期长达2o～25天，国际平均水平为1o天左右。

  通过考察，IBm顾问指出，华为的供应链管理仅仅挥了2o％的效率，还存在很大的提升空间。他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。

  认识到自身的缺陷，任正非马上把Isc流程提上日程表，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。